PESSOAS E EMPRESA
Temos de nos tornar na
mudança que queremos ver (Gandhi).
Para se adaptarem aos novos tempos e ao mercado altamente
competitivo as empresas estão implantando novas práticas e processos de trabalho
para melhoria de sua gestão. Porém existe um fator fundamental que é a mudança
que precisa acontecer quando se busca o “novo”.
Uma mudança ou transformação
pressupõe uma alteração de um estado, modelo ou situação anterior, para um
estado, modelo ou situação futuros, ou seja, abandonar o que antes era realizado de uma forma para adaptar-se a uma nova situação. Darwin, já afirmou que “não são as espécies mais fortes que
sobrevivem nem as mais inteligentes, e sim as mais suscetíveis a mudanças”.
De um lado a empresa e do outro o profissional que também deve procurar se adaptar às mudanças de mercado ou ficará fora deste.
Além da preparação
técnica, evidente, mudanças comportamentais são exigidas, uma reportagem de 30
de setembro/2013, no Jornal Hoje, Rede Globo (http://g1.globo.com/jornal-hoje/noticia/2013/09/mau-comportamento-dos-funcionarios-e-segundo-maior-motivo-de-demissao.html)
reforça o que já se vem pesquisando há algum tempo: que o relacionamento com a equipe, com o colega, com o
chefe e faltas e atrasos são os principais motivos para demissões.
Abaixo se destacam erros de comportamento dos
profissionais dentro das empresas, de acordo com a reportagem:
DESCOMPROMISSADO: não cumpre prazos e não é um bom exemplo para os
colegas.
PESSIMISTA: acha que nenhum projeto vai dar certo.
INDIVIDUALISTA: não
sabe trabalhar em equipe nem ouvir a opinião dos outros.
VAIDOSO:
quer ser reconhecido o tempo todo.
DESAGREGADOR: cria intrigas e faz fofoca.
INSEGURO:
tem dificuldade de se posicionar
O funcionário que tiver consciência de que é necessário
mudar para evoluir como profissional em busca da melhoria no ambiente de
trabalho, no relacionamento com os colegas e obter uma melhor posição no
mercado deve fazer questionamentos sobre si e sua carreira.
O consultor Villela da Matta (Fundador e
presidente da Sociedade Brasileira de Coaching), fundamentado no psicólogo e pesquisador em coaching, James Prorchaska, relaciona
alguns questionamentos e quatro passos para a mudança de comportamento, são
eles:
- Você já parou para pensar nos resultados que você obtém?
- O que fazer para melhorá-los?
- Como gerar resultados exponenciais?
Se você quer melhorar seus resultados e alcançar
sucesso por meio de ações planejadas e assertivas, é preciso promover mudanças
no seu comportamento.
Mas afinal como promover mudanças positivas e atingir
metas e objetivos de forma sustentável? Saiba como ajudar a mudar seus comportamentos em quatro passos.
1º PASSO:
ANALISE-SE E PREPARE SEU PSICOLÓGICO PARA A MUDANÇA
Visualize sua vida, perceba quais são as atitudes
que você tem hoje que te prejudicam e você precisa mudar e por qual razão.
Liste também quais são os ganhos se você efetivar esse novo comportamento e o
que você perderá se não mudar.
2º PASSO:
VERIFIQUE SUAS ATITUDES PASSADAS
Olhar para trás e identificar quais ações que te
trouxe consequências positivas. Imagine esse momento e pense no que você
sentiu. Agora, estimule a si mesmo com instruções positivas.
3º PASSO:
COLOQUE EM PRÁTICA NOVOS COMPORTAMENTOS
Depois de identificar, analisar o que se vai
ganhar, além do sentimento bom que esse novo comportamento gera, você precisa
pôr em prática. Verifique também sua postura e as reações que você apresenta.
4º PASSO:
AVALIE QUAIS SÃO OS RESULTADOS OBTIDOS
Após praticar essas mudanças, monitore os
resultados que você obteve depois que passou a agir de forma diferente e mais
relacionada com seus objetivos. Dessa forma você será capaz de ajustar suas
ações para que fiquem de acordo com suas metas.
Quanto às empresas
o consultor Ernesto Artur Berg, sugere treze passos para Gestão de Mudanças,
que segundo o consultor, essas técnicas – em grande parte – não são aplicáveis
aos processos adotados pela reengenharia, porque parte do princípio de que é
preciso estruturar primeiramente métodos, técnicas e processos de trabalho, e
só então envolver diretamente as pessoas remanescentes que nelas irão
trabalhar. Adequa-se, por exemplo, à qualidade total que parte do princípio
inverso: começa por sensibilizar e envolver as pessoas, para depois modificar
processos e estruturas organizacionais.
1. PRIMEIRAMENTE
ESTABELEÇA O REAL OBJETIVO DA MUDANÇA.
Infelizmente não é
pequeno o número de empresas que primeiramente efetuam uma série de mudanças,
sem terem claramente definido o que realmente pretendem com isso, e só depois
se dão conta do desperdício de tempo, trabalho e dinheiro, pois o retorno do
esforço despendido acabou sendo mínimo. Primeiramente defina os objetivos:
enxugar custos, agilizar serviços, melhorar a qualidade, implantar nova
tecnologia, descentralizar decisões, ampliar participação no mercado, são
apenas algumas das possibilidades entre tantas outras. Poderão também ser
vários objetivos simultâneos, o que exigirá também maior esforço de
planejamento e implantação e provavelmente mais verba.
2. PLANEJE A MUDANÇA.
Agora defina
especificamente o que será mudado, quando acontecerá (data de início e fim),
onde ocorrerá (em que serviço, setor, departamento, diretoria), quem executará
e quem será afetado, quanto custará.
3. FAÇA CONTATO COM AS
PESSOAS-CHAVE.
Pessoas-chave são
aquelas que, de uma forma ou de outra, podem ajudar ou influenciar positiva ou
negativamente o processo de mudança. Podem ser consultores que o orientarão e
auxiliarão no planejamento e implantação das mudanças. Neste caso, você terá de
trabalhar em total sintonia com eles em todas as fases, além de se envolver
plenamente e concordar com as ações a serem adotadas. Se não for assim
surpresas desagradáveis poderão ocorrer durante e após a implantação.Outras
pessoas-chave são: diretores (eles têm papel decisivo), gerentes, supervisores,
encarregados, líderes formais e informais de grupos, especialistas e técnicos
de grandes conhecimentos em suas áreas. Estes poderão ajudá-lo ou dinamitar sua
idéia de mudança. Faça previamente reuniões individuais com cada um deles e
venda-lhes sua idéia em particular. Peça-lhes sugestões, envolva-os, torne-os
comprometidos com o seu projeto. Dessa forma terá poderosos aliados, pois foram
consultados previamente por você inserindo em seu plano as sugestões e
recomendações dadas por eles.
4. OUÇA E ENVOLVA AS
PESSOAS.
Sempre que possível e
desejável, ouça as pessoas que estarão diretamente envolvidas com as mudanças.
São em geral os técnicos, especialistas, pessoal operacional: melhor do que
ninguém, eles podem sugerir modificações em rotinas, processos, métodos, além de
alertar para dificuldades e problemas, pois vivem essas situações diariamente.
Nas empresas às quais presto consultoria, tenho observado que muitas das
modificações proveitosas – que acabaram redundando em economia substancial,
melhoria de qualidade, agilização e racionalização de processos – foram
resultado de sugestões do pessoal operacional, que antes nunca tinha sido
ouvido. Além disso, saber que a suas sugestões foram acatadas e implantadas
criam um maior senso de comprometimento e envolvimento por parte deles, por
sentirem que contribuíram com a mudança.
5. PROMOVA REUNIÕES.
Definido o plano e
ouvidas as pessoas, chegou a hora de promover reuniões com todo o corpo
funcional envolvido.Poderá ser uma única reunião com todo o pessoal, ou várias
reuniões com um número menor de pessoas: como achar melhor ou as circunstâncias
permitirem. Nessa ocasião deverá ser apresentado o plano definitivo de mudança.
O plano de mudança elaborado na sugestão 2 será aqui explicado em detalhes à
platéia: objetivo da mudança, o que será alterado, quando, onde, custos, quem
coordenará e quem será afetado pela mudança. Inclua na apresentação alguns
outros itens se julgar necessário, desde que sejam relevantes para a situação.
Para melhor exposição didática você poderá utilizar retroprojetor, flip-chart,
videocassete, slides de powerpoint, multimídia ou algum outro apoio
audiovisual. Geralmente causam um impacto muito favorável, desde que você saiba
como e quando utilizá-los. Após a apresentação, deixe espaço para esclarecimento
de dúvidas e mesmo eventuais sugestões, se elas se mostrarem pertinentes. Faça
saber a todos que o plano recebeu valiosa contribuição de muitos colegas
presentes, que enriqueceram o seu conteúdo.
6. IMPLANTE.
Por ocasião da
implantação, siga os passos previstos no plano em todos os seus detalhes. A
implantação poderá começar em uma área específica (uma determinada diretoria,
gerência ou supervisão) ou em um serviço específico (processo, rotina,
equipamento) e gradualmente se estender a toda organização, ou então iniciar
simultaneamente em todas as áreas e serviços, algo que certamente já foi
previsto antes. Quanto mais abrangente a mudança, mais complexa e difícil ela
se torna. Por isso, se por algum motivo não puder realizá-la de uma só vez, implante-a
aos poucos, por área ou serviço. A vantagem é que você poderá corrigir falhas
antes de efetivar a implantação em outras áreas.A desvantagem é que você
prolongará por mais tempo o processo de mudança e poderá gerar maior ansiedade
e tensão entre os colaboradores. Cabe a você definir a melhor opção.
7. TREINE.
Se promover reuniões é
importante para sensibilizar e conscientizar o pessoal da Necessidade da
mudança, o treinamento, por outro lado, é um dos fatores-chave de sucesso de
toda a operação. Ele é o elo que leva à abertura para um novo comportamento e
auxilia decisivamente no alcance dos novos padrões estipulados.
Por treinamento não
estou apenas me referindo ao realizado em sala de aula, mas também a outros
tipos igualmente importantes, como treinamento on-the-job (no próprio local de
trabalho), estágios, palestras sobre o assunto, leitura de material, reuniões
de discussão, enfim, tudo aquilo que possa contribuir de maneira prática e
efetiva para a implantação da mudança. Fique atento ao momento do treinamento:
alguns talvez tenham de ser feito antes mesmo da mudança efetivamente iniciar,
como o domínio de um novo equipamento ou processo, outros até mesmo depois
dela, como o reforço de conhecimento (know-how) ou reajustes de objetivos. O treinamento
continuado – isto é, antes, durante e após a mudança - é a melhor forma de
garantir uma transição eficaz do antigo para o novo.
8. ACOMPANHE E ORIENTE.
Acompanhamentos
constantes e regulares, principalmente no início, permitem identificar sem
demora dificuldades e pontos de estrangulamento que venham a ocorrer durante o
processo. Na maioria das vezes, são facilmente corrigíveis, se houver pronta
atuação sobre o problema. Importante também é que os gestores da mudança
(coordenadores) bem como os técnicos responsáveis por ela estejam acessíveis a
qualquer momento para orientar e prestar as informações necessárias.
9.AVALIE.
Por avaliar, entendem-se
aqui os mecanismos de controle que permitem analisar os resultados alcançados
num certo período de tempo. Em se tratando de mudanças, o prazo ideal para
estabelecer avaliações é a cada sete ou quinze dias. Caso haja discrepâncias
entre o previsto no plano e o efetivamente realizado, a avaliação deverá
mostrar isso, fornecendo subsídios que permitam redirecionar ações ou atuar
mais enfaticamente em determinados setores buscando corrigir o erro. Cada ação
planejada de mudança exigirá uma Folha de Acompanhamento específica para aquele
caso.
Anote o nome projeto e o
que será feito. Ponha o nome do Coordenador responsável pelo projeto como um
todo (gestor).
Registre a data de
início e término do projeto. Estabeleça as etapas, que nada mais são que as
ações necessárias para a concretização do projeto. Nomeie uma pessoa
responsável é pela consecução de cada etapa. Poderá eventualmente ser a mesma
pessoa para todas as etapas ou diferentes pessoas – dependendo do que será
feito em cada etapa -, como um gerente, um técnico ou especialista. Defina então
o início e fim cada etapa; logo, a duração do projeto todo será a soma da
duração de todas as etapas.
Abra também um campo
para Observações, que são anotações sobre o andamento das ações, como conclusão
da etapa no prazo previsto, atrasos, dificuldades, mudanças de ações etc.
10. ESTEJA ATENTO ÀS
RESISTÊNCIAS.
Tanto chefes de qualquer
nível hierárquico como os demais funcionários podem resistir, abertamente ou
não, às mudanças. Existem muitas causas, porém todas, ou quase todas, são de
origem psicológica. As principais causas são:
A. INSEGURANÇA. É
o medo de trocar o certo pelo duvidoso. Ou seja, o colaborador tem receio de
mudar o trabalho que ele já conhece e domina por algo novo e diferente, que
poderá ameaçar tudo o que ele já conquistou. Isso se aplica em quaisquer
situações, tais como mudanças de métodos de trabalho, novos processos de
gerenciamento, novo local de trabalho, novo layout, novo cargo ou função a
assumir, novos processos de produção, novo sistema de vendas, novo equipamento,
otimização e racionalização organizacional, enxugamento de estrutura.
B. DESCONFORTO E
TENSÃO. Ainda que a pessoa esteja devidamente treinada para a mudança, no
início – e durante um certo tempo – ela poderá sentir algum desconforto, pois a
novidade ainda não se incorporou ao seu pensamento e modo de agir, podendo isso
ocasionar um comportamento de tensão e nervosismo.
C. BLOQUEIO. Não
estou aqui me referindo ao bloqueio consciente e premeditado, como boicote,
sabotagem ou operação tartaruga, onde a intenção é prejudicar ou mesmo
invalidar uma mudança. Este aliás é um risco passível de ocorrer,se a mudança
for mal planejada ou mal implantada. Neste caso deverão ser adotadas as medidas
disciplinares cabíveis ao fato. Mas aqui, especificamente, estou falando do
bloqueio psicológico.Ocorre quando as pessoas que sofrerão a mudança não
conseguem assimilar e acompanhar a nova situação devido ao medo e tensão, mesmo
que estejam empenhadas e convencidas da necessidade da modificação.
Mudanças podem
gerar atritos, insatisfações profundas e desmotivação. A forma de contornar
essas resistências é seguir as sugestões previamente citadas.
11.COBRE AS MUDANÇAS.
A ausência da atitude de
cobrança é responsável por muitos fracassos em gestão de mudanças. Realizam-se,
muitas vezes, todos os passos seqüenciais, adotam-se as técnicas certas, mas,
na hora de cobrar, isto é, de agir com espírito de firmeza e perseverança –
além de lembrar aos envolvidos o seu comprometimento com as mudanças propostas
-, tudo isso é esquecido e o entusiasmo inicial dá lugar,aos poucos, ao
esmorecimento e à falta de convicção. Todos deverão estar continuamente
imbuídos do espírito de mudança e cobrar, de si mesmos, os resultados.
A mudança deve ser
democrática na decisão, mas autocrática na fase de implantação.
Isto é, na fase de
planejamento, ouça os outros; por ocasião da implantação, use de autocracia ou
a mudança não se concretizará pelo excesso de palpites e “achismos” das pessoas
que preconizam catástrofes ou são adeptas do afrouxamento do processo.
Isso não significa
que você não possa ou não deva mudar algo que esteja dando errado durante a
implantação. Faça alterações sem hesitar, se necessário. Entretanto, é
importante nunca perder de vista o objetivo final, e nisso você terá de ser
irredutível e manter a cadência até a última etapa.
12. EM QUE TIPO VOCÊ SE
ENQUADRA ?
Grosso modo, os chefes
podem ser enquadrados em três tipos básicos quanto às mudanças: o negativo, o
neutro e o positivo. O gerente do tipo negativo é semelhante ao
dinossauro. Como esse réptil, o gerente-dinossauro não reage aos
novos estímulos do meio ambiente – perdendo sua competitividade -, não se
adapta às novas circunstâncias e não tem capacidade inovadora. Ele prefere
viver no passado e relembrar as grandes conquistas de outrora. A sobrevivência
dele é de curto prazo e consequentemente acabará extinto, como o seu colega
dinossauro.
O segundo tipo de gerente,
o neutro, é parecido com o camaleão. Ambos têm uma certa capacidade de
adaptação ao meio ambiente (o camaleão assume as mesmas cores do ambiente em
que se encontra e ambos são dotados de uma certa dose de competitividade).
Falta-lhes, no entanto, condições de inovação. O gerente-camaleão
consegue sobreviver por algum tempo, mas, como não sabe inovar, futuramente
acabará estagnado e superado na organização. O último tipo, o gerente
positivo, é igual ao Homo Sapiens. Ele reage ao meio ambiente, é
competitivo, adapta-se às circunstâncias quando a situação assim o exige e,
acima de tudo, sabe inovar, criar e transformar. Este gerente é o que sobrevive
a longo prazo nas organizações, já que adota a postura de constante
autodesenvolvimento.
Se você fizer
parte do time dos dinossauros, meus votos de feliz enterro. Se você for do tipo
camaleão, ainda está em tempo de se curar. Porém adotar as atitudes do gerente
positivo irá não apenas fazê-lo sobreviver, como também capitanear as mudanças
em sua organização.
A sugestão 12 é
exatamente esta: seja um gerente asa-delta e sobrevoará com segurança às
tempestades provocadas pelas mudanças do mundo globalizado.
13. CUIDADO COM AS
MUDANÇAS QUE NÃO SÃO MUDANÇAS.
Muitas
organizações realizam modificações acreditando serem mudanças. As modificações
têm apenas caráter passageiro e restrito. As mudanças significam algo
substancial, que alteram por completo não somente as rotinas mas,
principalmente, os objetivos da empresa, o comportamento dos funcionários ou a
forma de atuar no mercado, conforme o caso. As principais modificações
camufladas de mudanças são:
A. NOVOS
EQUIPAMENTOS. Muitas vezes é só isto: novo equipamento. Rotinas agilizadas,
acesso rápido à informação, um melhor banco de dados, mas a forma de trabalhar
e a mentalidade continuam tão tacanhas e obtusas quanto antes. O pior é que
informatizam e agilizam a incompetência, podendo com isso fazer estragos muito
maiores em menos tempo.
B. TROCA DE
CHEFIAS. Faz-se um rodízio de chefias – migrando por vários setores da empresa
– sob a alegação de que é preciso desenvolver nos gerentes uma visão global.
Pode ser que acabe desenvolvendo neles uma visão panorâmica. E, em troca, a
companhia perde em eficiência e eficácia, porque muitas vezes são necessários
determinados conhecimentos técnico-gerenciais que o novo ocupante do cargo não
tem e levará muito tempo para adquiri-los. O custo acaba se tornando maior do
que o benefício. O rodízio gerencial traz resultados compensadores, mas é
preciso saber como, quando e com quem fazê-lo, ou estará arriscando uma
roleta-russa.
C. ALTERAÇÕES NO
ORGANOGRAMA. É a pior de todas as modificações, uma verdadeira pérola de
insensatez. São feitas alterações drásticas na estrutura da empresa, níveis
intermediários são eliminados, pessoas despedidas ou realocadas, departamentos
são enxugados, tudo para descobrir, após alguns meses,que as modificações em
nada, ou pouco, influíram no rendimento da companhia. Pior ainda: o remédio
quase mata o paciente em vez de curá-lo. Alterações na estrutura e no
organograma de nada resolvem, se antes não forem definidos os novos objetivos e
metas da organização, além de se investir na mudança de comportamento das
pessoas, vale dizer, no envolvimento, reuniões e treinamento.
É por isso que tantas mudanças estruturais falham. Ocupam-se
principalmente do supérfluo – do organograma e da descrição de cargos -,
imaginado que só isso será suficiente para propiciar novo fôlego à organização.
Esquecem, entretanto, do conteúdo: redefinição de objetivos, busca da
qualidade, aumento de produtividade e maior competitividade.
E isso não se
consegue mexendo apenas no organograma e na descrição de cargos.
A alteração
estrutural será sempre a última das etapas, depois de ter sido definido o que
fazer (objetivo). Só depois virá o como fazer, no qual um dos itens a ser
trabalhado é o decantado organograma.
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*Fonte: Ernesto Artur
Berg - Portal do Marketing
Imagens: Google imagens
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Nada existe de permanente a não
ser a mudança.
(Heráclito)
Saia da sua zona de conforto e enfrente o novo.
Você é capaz. Pense nisso!!!
(Carmen Lúcia Couto)
LÊ Guedes 
